QMB-Voraussetzungen: Kompetenz, Ausbildung und Norm-Pflichten
Der Begriff des Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB) ist in der Industrie fest verankert. Die aktuelle Normenlage sorgt jedoch häufig für Verwirrung. Wenn Sie sich als Führungskraft oder angehender Qualitätsmanager fragen, welche QMB-Voraussetzungen konkret erfüllt sein müssen, ist die Antwort zunächst überraschend. Es existieren keine gesetzlich starren Hürden wie etwa ein spezifisches Universitätsstudium. Der Zugang zu dieser Rolle ist formal gesehen offen.
In unserer Beratungspraxis erleben wir dennoch oft eine große Unsicherheit bezüglich der formalen Anforderungen. Fragen wie „Darf ich als Quereinsteiger QMB werden?“ oder „Welche Qualifikationen muss ich bei einer Neueinstellung zwingend beachten?“ begegnen uns regelmäßig. Die Realität in modernen Managementsystemen nach ISO 9001:2015 ist komplexer als ein reines „Ja“ oder „Nein“. Zwar ist der Zugang formal nicht beschränkt. Die Erwartung an die Kompetenz hinter der Rolle ist hingegen gestiegen.
Es geht heute weniger um geschützte Titel. Es geht primär um funktionale Expertise. Dieser Artikel verschafft Ihnen den notwendigen Überblick. Wir klären, welche Kompetenzen unverzichtbar sind, wie Ausbildung und Praxis zusammenhängen und was die Norm tatsächlich von den Verantwortlichen fordert.
Inhaltsverzeichnis
Die normative Basis: Ist ein QMB nach ISO 9001:2015 noch Pflicht?
In vielen unserer Beratungsgespräche stellen Geschäftsführer und Qualitätsverantwortliche zu Beginn eine entscheidende Frage: „Müssen wir laut Norm überhaupt noch einen offiziellen QMB bestellen?“ Die Antwort ist normativ gesehen ein klares Nein. In der unternehmerischen Praxis lautet sie jedoch fast immer Ja. Um die heute geforderten QMB-Voraussetzungen zu verstehen, ist ein Blick auf den Paradigmenwechsel zwischen der alten und der neuen Norm unerlässlich.
Von der Pflichtkür zur Führungsaufgabe
Der entscheidende Unterschied liegt im Detail der Revisionierung. Während die ISO 9001:2008 in Abschnitt 5.5.2 noch explizit einen „Beauftragten der obersten Leitung“ forderte, wurde diese Passage in der Revision 2015 gestrichen. Wie ein detaillierter Vergleich in den ISO 9001:2008 and ISO 9001:2015 Compared Dokumenten zeigt, eliminierte die Norm damit die Pflicht zur formalen Benennung einer Einzelperson.
Stattdessen nimmt die ISO 9001:2015 nun die oberste Leitung direkt in die Pflicht. Die Verantwortung für das Qualitätsmanagementsystem (QMS) ist nicht mehr delegierbar. Die Rechenschaftspflicht liegt vollumfänglich an der Spitze des Unternehmens.
Warum das Anforderungsprofil dennoch relevant bleibt
Bedeutet dies das Ende der QMB-Rolle? Keineswegs. Die Norm fordert in ISO 9001:2015(en), Quality management systems – Requirements unter Kapitel 5.3 unmissverständlich, dass die Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse in der Organisation zugewiesen und bekannt gemacht werden müssen.
In unserer Praxis sehen wir, dass die Geschäftsführung im operativen Tagesgeschäft selten die Ressourcen besitzt, sich um Auditpläne, Prozessdokumentationen und Kennzahlenanalysen zu kümmern. Die logische Konsequenz ist einfach: Die Aufgaben werden delegiert.
Daraus ergibt sich eine neue Sichtweise auf die Funktion:
- Früher: Der QMB war eine formale Position. Das Motto lautete oft: „Wir haben jemanden benannt, also sind wir konform.“
- Heute: Es geht um Funktionsfähigkeit. Die Person muss die Kompetenz besitzen, das System im Sinne der obersten Leitung zu steuern.
Wichtiger Hinweis zur Interpretation: Lassen Sie sich nicht von der Begrifflichkeit täuschen. Nur weil der Titel „QMB“ nicht mehr in der Norm steht, ist die Funktion nicht verschwunden. Auditoren prüfen heute weniger das Ernennungsschreiben. Sie prüfen vielmehr, ob die betreffende Person über die notwendige funktionale Kompetenz für ein wirksames QMS verfügt.
Der Titel ist optional. Die Kompetenz ist verpflichtend. Wer die Aufgaben eines Qualitätsmanagers übernimmt, muss fachlich und persönlich dazu in der Lage sein. Dies gilt unabhängig davon, ob auf der Visitenkarte „QMB“ oder „Leiter Qualitätsmanagement“ steht.
Fachliche Voraussetzungen (Hard Skills)
Die Frage, die uns in Beratungsgesprächen am häufigsten gestellt wird, lautet: „Brauche ich ein Studium, um als QMB zu arbeiten?“ Die Antwort aus normativer Sicht ist ein klares Nein. Die ISO 9001 schreibt keinen akademischen Grad vor. In der unternehmerischen Praxis lautet die Antwort jedoch häufig „Jein“. Formale Studiengänge sind keine Pflicht. Arbeitgeber in komplexen oder technischen Branchen erwarten dennoch ein fundiertes technisches oder kaufmännisches Grundverständnis. Prozesse müssen schließlich fachlich korrekt bewertet werden.
Viel entscheidender als der akademische Titel ist das spezifische Fachwissen im Qualitätsmanagement. Da es keine staatlich geregelte Ausbildung zum QMB gibt, haben sich Zertifikatslehrgänge etablierter Anbieter wie TÜV, DEKRA oder DGQ als Branchenstandard durchgesetzt.
Kernkompetenzen und Lehrgangsinhalte
Ein QMB muss „die Sprache der Norm“ sprechen und diese in den Unternehmensalltag übersetzen können. Orientiert an gängigen curricularen Vorgaben wie im Dokument QMB – Qualitätsmanagementbeauftragter nach ISO 9001 – DGQ müssen Sie folgende Themenbereiche sicher beherrschen:
- Normenkenntnis: tiefgreifendes Verständnis der Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. inklusive Grundlagen, Begriffen und Anforderungen.
- Methodenkompetenz: Beherrschung von QM-Werkzeugen, statistischen Methoden sowie Techniken zur Fehlerursachenanalyse wie Ishikawa oder 5-Why.
- Auditierung: Planung und Durchführung interner Audits sowie das Begleiten externer Zertifizierungsaudits.
- Prozessmanagement: Fähigkeiten zur Prozessanalyse, Prozessmodellierung und zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).
- Dokumentation: Aufbau und Pflege dokumentierter Informationen wie Handbuch oder Prozessbeschreibungen.
Das Zertifikat als Türöffner
Der Begriff „Qualitätsmanager“ ist nicht geschützt. Personalverantwortliche achten daher penibel auf valide Nachweise. Ein anerkanntes Zertifikat signalisiert hierbei nicht nur Wissen. Es belegt geprüfte Kompetenz. Dies spiegelt sich auch in den formalen Anforderungen wider. Wie aus den Unterlagen zur Personenzertifizierung als Qualitätsmanagementbeauftragter – DEKRA hervorgeht, ist der Nachweis einer abgeschlossenen Weiterbildung oft die zwingende Voraussetzung für die Prüfungszulassung.
Unsere Empfehlung: Investieren Sie in eine akkreditierte Personenzertifizierung. Sie ist in der Praxis der stärkste Beleg für Ihre Hard Skills und gleicht fehlende akademische Titel oft wirkungsvoll aus.
Persönliche Kompetenzen (Soft Skills)
Zertifikate und Normkenntnisse sind die Eintrittskarte in das Qualitätsmanagement. Über den langfristigen Erfolg im Unternehmen entscheidet jedoch oft die Persönlichkeit. In unserer Beratungspraxis erleben wir immer wieder, dass QMBs als reine „Verwalter“ wahrgenommen werden, wenn es an den entscheidenden sozialen Kompetenzen mangelt. Ein moderner QMB agiert primär als Schnittstelle. Er ist der „Übersetzer“ zwischen der Geschäftsführung und der Belegschaft.
Die menschliche Komponente als Erfolgsfaktor
Die Aufgabe besteht darin, abstrakte Normanforderungen der ISO 9001 in verständliche Arbeitsabläufe zu übertragen. Dies erfordert ein hohes Maß an Kommunikation und Empathie. Sie müssen in der Lage sein, auf Augenhöhe mit der obersten Leitung zu verhandeln. Gleichzeitig müssen Sie den Mitarbeitenden in der Produktion den Sinn einer Dokumentationspflicht vermitteln. Pädagogisches Geschick ist hier oft wertvoller als tiefes statistisches Detailwissen. Nur so können Sie die Belegschaft bei Veränderungen „mitnehmen“.
Der Faktor Mensch ist dabei kein reines „Nice-to-have“. Er hat eine strategische Bedeutung. Dies untermauert die ISO 10018:2020 – Quality management – Guidelines on people involvement and competence. Dieser Leitfaden betont das Engagement von Personen („People Involvement“) und ein strukturiertes Kompetenzmanagement als wesentliche Pfeiler eines funktionierenden Qualitätsmanagementsystems. Ohne die aktive Einbindung der Mitarbeitenden bleiben Prozesse oft nur theoretische Konstrukte.
Balance zwischen Fach- und Sozialkompetenz
Welche konkreten Eigenschaften sind nun gefordert? Neben analytischem Denken zur Fehlerursachenanalyse ist vor allem eine gesunde Frustrationstoleranz notwendig. QM-Projekte stoßen oft auf Widerstand. Durchsetzungsvermögen bedeutet in diesem Kontext nicht bloße Anordnungsgewalt. Es bedeutet die Fähigkeit, durch Argumente und Überzeugung zu führen.
Eine hilfreiche Orientierung bietet hier das DGQ Competency Framework „Mit Kompetenz zum Erfolg“. Das Modell unterscheidet klar zwischen methodischer Kompetenz und sozialer Kompetenz wie Führung oder Kommunikation. Basierend auf diesem Rahmenwerk und unserer Erfahrung lassen sich folgende Anforderungen als Matrix skizzieren:
- Muss-Kriterien (sozial): Konfliktfähigkeit, integrierende Kommunikation und Veränderungsbereitschaft.
- Soll-Kriterien (methodisch): Beherrschung spezifischer QM-Tools wie Ishikawa oder Pareto. Diese sind erlernbar, bleiben aber ohne die soziale Komponente wirkungslos.
Praxis-Tipp: Achten Sie bei der Auswahl eines internen QMB nicht nur auf die fachliche Eignung. Ein kommunikationsstarker Mitarbeitender mit hohem Ansehen im Team lässt sich fachlich oft leichter nachqualifizieren als ein Fachexperte, dem der Zugang zu den Menschen fehlt.
Sonderfall: Voraussetzungen im Gesundheitswesen (DIN EN 15224)
In der produzierenden Industrie gilt die ISO 9001 oft als alleiniger Maßstab. Einrichtungen im Gesundheitswesen stehen hingegen vor deutlich komplexeren Herausforderungen. Hier geht es nicht nur um Produktqualität. Es geht unmittelbar um das Patientenwohl. Dementsprechend sind die QMB-Voraussetzungen in diesem Sektor deutlich strenger und spezifischer gefasst.
Patientensicherheit als oberstes Gebot
Für Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen und Arztpraxen ist oft die DIN EN 15224 der relevante Maßstab für Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung. Diese Norm baut auf der ISO 9001 auf. Sie erweitert sie jedoch um kritische Aspekte der Patientensicherheit und des klinischen Risikomanagements.
Ein QMB muss in diesem Umfeld verstehen, dass Qualität hier primär durch den klinischen Erfolg und die Sicherheit der Patienten definiert wird. Wie aus den Erläuterungen zur DIN EN 15224 – Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung hervorgeht, müssen spezifische klinische Risiken im QM-System berücksichtigt und gelenkt werden. Dies setzt spezialisiertes Fachwissen voraus. Reine Methodenkompetenz reicht hier nicht aus.
Erweiterte Kompetenzfelder für den medizinischen QMB
In unserer Beratungspraxis erleben wir häufig, dass die Akzeptanz eines Qualitätsmanagementbeauftragten beim ärztlichen und pflegerischen Personal stark von dessen fachlichem Verständnis abhängt. Ein „Industrie-QMB“ ohne Branchenkenntnisse wird es schwer haben, klinische Pfade zu auditieren.
Folgende Zusatzkompetenzen sind daher essenziell:
- Klinisches Risikomanagement: Identifikation und Bewertung von Risiken im Behandlungsprozess, beispielsweise durch ein CIRS (Critical Incident Reporting System).
- Kenntnis gesetzlicher Rahmenbedingungen: Vertrautheit mit dem SGB V, dem Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA) und Hygienerichtlinien.
- Patientenorientierung: Der Fokus verschiebt sich von der reinen Kundenzufriedenheit hin zur Patientensicherheit und Behandlungseffektivität.
Praxis-Tipp: Sie sind im Gesundheitswesen tätig? Achten Sie bei der Auswahl oder Ausbildung Ihres QMB darauf, dass Fortbildungen speziell auf die DIN EN 15224 oder das KTQ-Verfahren ausgerichtet sind. Ein generischer ISO-Kurs deckt die brisanten Themen des klinischen Alltags oft nicht ausreichend ab.
Zusammenfassung & Praxis-Tipp: Interne vs. externe Besetzung
Betrachtet man die QMB-Voraussetzungen im Gesamtbild, zeigt sich ein deutliches Muster. Die eigentliche Hürde für Unternehmen und Kandidaten ist nicht ein formal vorgeschriebenes Hochschulstudium. Die Herausforderung liegt vielmehr in der anspruchsvollen Kombination aus zwei Bereichen: dem fundierten Norm-Wissen (ISO 9001 Hard Skills) und den kommunikativen Fähigkeiten (Soft Skills), um das Qualitätsmanagement lebendig zu halten.
Oftmals verfügen Mitarbeitende über erstklassiges technisches Know-how. Sie tun sich jedoch schwer in der Moderationsrolle gegenüber der Geschäftsführung oder den Kollegen. Umgekehrt fehlt kommunikationsstarken Führungskräften oft die Zeit zur tiefen Einarbeitung in die Normenkunde.
Wann ein externer QMB die Lösung ist
In unserer Beratungspraxis sehen wir häufig Unternehmen, die intern niemanden finden, der dieses komplexe Profil vollständig erfüllt. Das operative Tagesgeschäft darf schließlich nicht leiden. Fehlende interne Ressourcen stellen hier oft ein Risiko für die Aufrechterhaltung der Zertifizierung dar.
Sollten Sie intern an Grenzen stoßen, ist die Bestellung eines externen QMB eine bewährte Alternative. Diese Lösung ist nicht nur pragmatisch. Sie ist auch vollständig normkonform.
Auch von offizieller Seite wird dieser Weg gestützt. Dies zeigt der Leitfaden zum Thema Einsatz externer Qualitätsmanagementbeauftragter – DGQ Regional. Darin wird validiert, dass externe Experten eine wirtschaftliche Alternative darstellen können. Dies gilt insbesondere dann, wenn internes Fachwissen erst noch langwierig aufgebaut werden müsste.
Die Vorteile einer externen Lösung im Überblick:
- Sofortige Expertise: Es ist keine Einarbeitungszeit in die Normenwelt notwendig.
- Objektiver Blick: Betriebsblindheit bei internen Audits wird vermieden.
- Kosteneffizienz: Skalierbarer Aufwand ersetzt fixe Personalkosten.
Praxis-Tipp: Prüfen Sie kritisch, ob Sie einen internen Mitarbeitenden „nebenbei“ zum QMB benennen wollen. Die Doppelbelastung führt oft zu Konflikten. Ein externer QMB oder eine hybride Lösung aus internem Ansprechpartner und externem Coach schaffen hier oft die nötige Entlastung und Rechtssicherheit.
Fazit und Unterstützung
Die Auseinandersetzung mit den QMB-Voraussetzungen verdeutlicht einen zentralen Punkt. Nicht der eine akademische Titel entscheidet über die Eignung. Entscheidend ist ein spezifischer Mix aus Fachkompetenz und Persönlichkeit. Auch wenn die ISO 9001:2015 die starre Forderung nach einem „Beauftragten der obersten Leitung“ formal gelockert hat, bleibt die funktionale Notwendigkeit dieser Rolle in der Praxis bestehen.
Zusammenfassend lassen sich die Anforderungen auf vier wesentliche Punkte verdichten:
- Funktion vor Titel: Die Aufgaben müssen erledigt werden. Ob die Rolle explizit „QMB“ heißt, ist zweitrangig.
- Methodenkompetenz ist Pflicht: Ein wirksames QM ist ohne fundiertes Wissen zu Normen (ISO 9000 ff.) und Auditierungstechniken nicht möglich.
- Soft Skills als Erfolgsfaktor: Kommunikationsstärke und Durchsetzungsvermögen sind oft wichtiger als reines Fachwissen. Nur so bleibt das QM-System im Team dynamisch.
- Flexibilität in der Besetzung: Unternehmen haben die Wahl. Sie können interne Talente qualifizieren oder auf externe Expertise zurückgreifen.
Wie wir Sie unterstützen
In unserer Beratungspraxis sehen wir regelmäßig, dass die größte Herausforderung nicht im Verständnis der Norm liegt. Sie liegt in der Ressourcenverfügbarkeit. Oft fehlt im Tagesgeschäft die Zeit, jemanden intern so umfassend auszubilden, dass er oder sie die Rolle souverän ausfüllen kann.
Wir stehen Ihnen hierbei als Partner zur Seite. Wir helfen Ihnen nicht nur bei der Identifikation von Lücken in Ihrem aktuellen System durch eine Gap-Analyse, sondern stellen bei Bedarf auch die fehlende Expertise bereit.
Unsere Empfehlung für den nächsten Schritt: Lassen Sie den Reifegrad Ihres QM-Systems und die Kompetenzabdeckung in Ihrem Unternehmen objektiv prüfen. So vermeiden Sie Risiken bei Zertifizierungsaudits und steigern die Prozessqualität nachhaltig.
Sprechen Sie uns an, wenn Sie Unterstützung bei der Qualifizierung Ihres Personals oder einen externen QMB benötigen. Buchen Sie jetzt Ihr unverbindliches Erstgespräch, um Ihre individuelle Situation zu besprechen.
„Seit 1996 berate ich verschiedenste Kunden – von KMU bis zu Großkonzernen. Meine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich der Informationssicherheit und der Managementsysteme. Neben den Projekteinsätzen in unterschiedlichen Branchen bin ich als Dozent für verschiedene Bildungsträger tätig. Meine Devise ist einfache, praktikable und wirtschaftliche Lösungen für unsere Kund*innen zu finden.“